GUSTAVO DOMÍNGUEZ FUE PREMIADO COMO EL MÁS DESTACADO DEL CUARTO DE SIGLO EN UNA EDICIÓN HISTÓRICA DE LOS BAR AND DRINKS AWARDS
EN ENTREVISTAS ANTERIORES LO HEMOS CATALOGADO COMO EL “N°1 DEL MERCADO ARGENTINO DE BEBIDAS ALCOHÓLICAS” O “EL MESSI DE LAS BEBIDAS”. POR LO CUAL NO HA SORPRENDIDO QUE LE HAYAMOS OTORGADO EL PREMIO MÁS IMPORTANTE DE LA HISTORIA EN ESTE RUBRO: EL MEJOR DEL CUARTO DE SIGLO. BRILLANTE CONSTRUCTOR DE MARCAS, QUIZÁS LO SEA DEL MEDIO SIGLO. CON UN CV CASI IMPOSIBLE DE SUPERAR PARA UN ARGENTINO EN SPIRITS, GUSTAVO (63) HA TENIDO UNA TRAYECTORIA EN GRANDES EMPRESAS CON ALTÍSIMOS RESULTADOS. IMPULSANDO UN MODELO DE DESARROLLO Y VENTAS, NO SOLO DE RENTABILIDAD. RETIRADO A FIN DEL 2023, DESDE DIC./2024 “GAVO” PRESIDE LA COMISIÓN DE MARKETING Y COMERCIALIZACIÓN DE SU AMADO RACING CLUB, COMO PARA SEGUIR “METIENDO GOLES”.
Este histórico e inédito premio en Argentina, como en el mundo, fue fácil de decidir. Nadie como Gustavo Domínguez contaba con méritos similares. En 2005 ya había recibido el premio al más prestigioso Industrial del país, y en 2010 al Mejor de la Industria de Bebidas de la Década por los #Bar andDrinksAwards.
De decenas de ejecutivos que hemos conocido e interactuado en 26 años, este es que el mayor cantidad de buenos comentarios o gratos recuerdos hemos escuchado, tanto por su calidad humana como su capacidad de liderazgo. Es que se trata de un empresario con una peculiar combinación de lucidez, equilibrio, pasión, bonomía, templanza y decisión. Y de códigos también, no menos importante. Con una personalidad decidida, su carrera lo ha mostrado del lado de la construcción marcaria, de la generación de tendencias de consumo (no de subirse a otras), de la revalorización de bares y bartenders, del buscar los volúmenes empujando las ventas, del lado del pensamiento estratégico pero con trabajo táctico y metódico, del rodearse de equipos leales, y de ver oportunidades donde cualquiera no.
Luego de trabajar en puestos altos de la filial local de la (ex)multinacional canadiense Seagram’s; de ser el CEO para Argentina y Brasil de la (ex)multi inglesa Allied Domecq; de armar desde 0 una empresa y luego venderla a otra multi como Campari Group; de ser su CEO para Argentina, luego para Sudamérica y por último para España, se retiró de la Industria al fin de 2023. Mucha carrera!
Se destaca aun hoy cuando Gustavo hizo crecer fuerte a la marca CAMPARI, entre otras: de heredarla con 17mil cajas de 9 lts (2008, importada por Grupo Cepas. Fuente: IWSR), a llevarla a 540mil (2017) con elaboración local. Un aumento difícil de encontrar en el mercado (excepto Branca), considerando además que anda ahora por menos de la mitad: 260mil cajas (2024).
La última entrevista había sido justo antes de la pandemia, cuando fuera nombrado CEO de Campari Group España. Con motivo de la entrega del premio mayor de los Bar and Drinks Awards desde 2001, no se pierdan aquí la realizada en dos largos encuentros más que interesantes.
¿GUSTAVO, CUÁLES CREES FUERON TUS GRANDES HITOS EN BEBIDAS?
GD: Mirando en retrospectiva, mi período en ALLIED DOMECQ desde mayo/2002. Es que estaba con “certificado final” en un contexto de crisis país muy grande -post caída de De la Rúa-, con 16 monedas de curso legal, una caída del 11% del PBI, 300% de devaluación, en default, y con una caída del -20 al -25% en volumen para las principales categorías de espirituosas. Me dieron 4 meses para encontrar distribuidor de las marcas y bajar las persianas, máximo a fin de 2002. Pero hice un Plan con mi equipo para tratar de salvarla: pedí una última autorización a la casa central en Londres, que me den un mes de crédito para dar plazos a los clientes. En 2002 eso era inédito y una ventaja fenomenal, porque todos achicaban clientes y cobraban en efectivo. Yo pedía como condición les pedía que compraran todo el portafolio, y no la competencia. Era para sobrevivir, igual las grandes lo siguen haciendo pero ninguna empresa lo quiere decir.
Nos salvaron las marcas de elaboración local como Ginebra Bols, Old Smuggler whisky, Tía María, el lanzamiento del Teacher’s whisky, el relanzamiento de los vinos Colón… A los 2 meses que entré, la planta trabajaba triple turno. Teníamos importados como Jack Daniel’s, Ballantine’s, etc. pero no vendían mucho en aquel contexto. Así que en ese 2002 crecimos el 50% en volumen promedio, cuando toda la industria caía -20/-25%. Entré con 1 millón de cajas 9 lts. total anual, y salimos con 3,1 mill. Y en exportaciones de vino, de 50 a 500 mil cajas en 3 años.
¿QUIÉN HA SIDO TU MÁXIMO REFERENTE EN TU CARRERA?
GD: Sin dudas, el brasilero Amador De Carvalho, Director de Seagram’s para Sudamérica y luego para Allied Domecq. Era un estratega, y fue del que más aprendí en marketing, sobre todo a no tener miedo a hacer cosas grandes, llevar todo al máximo. Al año siguiente 2003 me dio a manejar Sudamérica, mientras él era CEO para toda América Latina. Antes había sido casi 4 años CEO global de José Cuervo, previo al joint venture con Diageo. A posteriori de Allied, tuvo un puesto similar en Brown-Forman de 2009 a 2015.
Algo que siempre pondero mucho, igual que me tocó en Campari Group, que Argentina fue cabecera incluso por encima de Brasil, que no es fácil por el tamaño de su economía.
Tenía un gran portafolio la empresa, y hubiera seguido unos 10 años más pero en 2005 se vendió mundialmente a Pernod que la absorbió.
EN 2005 QUEDASTE FUERA Y FUNDASTE “SABIA S.A.” EN UN AÑO.
GD: Sí, con la fusión de Allied y Pernod se superpusieron todas las áreas. Nos fuimos y armamos una empresa de 0, pero con el mismo equipo de Directores de área como Carlos Otero (Comercial, amigo desde 1995) y varios empleados que nos esperaron como 5 meses, hasta el inicio de las operaciones. Invirtiendo nuestros ahorros, porque no tuvimos créditos bancarios, privados ni estatales, que nos pedían 3 balances anuales. Hemos hasta puesto con Horacio Chiaraviglio (Director de Finanzas) nuestras casas como garantía. Fuimos a gestionar la compra de la ex Planta de Pernod en Capilla del Señor, grande, de 13.000 mts2 cubiertos, luego que la desarmaran para irse a Bella Vista, donde siguen. Mérito 100% de Juan José Jares (actual Director Industrial de Prodea/Cunnington, vendida en julio/25 a Manaos), ya que armó todo de casi 0, y que sigue siendo la Planta de Campari Group.
Con SABIA (Sociedad Anónima de Bebidas Internacionales y Argentinas) empezamos en 2006 con un portafolio basado en productos nacionales como Bols (que le construimos toda la red de distribuidores en Sudamérica, pero bajo en volumen), Teacher’s, Cazalis Leger, coñac Otard Dupuy, vinos Calvet, espumantes Duc de Saint Remy, etc. Me gustaba producir, pero en Argentina es un negocio riesgoso. Complementaba algunas importadas del grupo de Jim Beam como Cognac Courvoisier, Tequila Sauza, whisky escocés “Whyte and Mackay”, y después hacia 2008 entró Jack Daniel’s que pasó a tener gran importancia para nosotros.
¿QUÉ PASÓ CON SABIA AL VENDERSE A CAMPARI?
GD: El 2008 hubo una recesión por el campo en conflicto con el Gobierno, que a la vez empezó a cortar parcialmente las importaciones. Sin bebidas importadas claves como Jack Daniel’s era imposible sobrevivir financieramente. En paralelo, Campari Group vino a ofrecernos una compra parcial del 70% que nos vino muy bien, aunque no queríamos vender. La 2da parte por el 30% la vendimos en 2011, continuando todo el equipo.
De 1998 a 2008 Bitter Campari fue importado por Grupo Cepas, y ahí comenzamos a traerlo desde la Planta de San Pablo que había levantado la empresa en 1992.
Hacia 2011 cuando crecía el volumen, pasamos la elaboración a nuestra Planta. En ese tiempo, se recuperó a Cinzano que también era elaborada por Grupo Cepas, con contrato muy extendido (marca que acaban de vender mundialmente a la italiana Caffo). Con un portafolio de marcas balanceado, tu empresa se puede defender más fácil que un mono-producto.
En 2015 me dieron la responsabilidad de manejar Sudamérica. Con Brasil, que viajaba 3 semanas al mes durante un año. Un mercado muy distinto, donde se vendía mucho el brandy nacional Dreher, muy barato, como +3 millones de cajas 9 lts al año, y donde Campari fue creciendo bastante estos últimos 10 años. En 2019 pasé a manejar el mercado español.
El balance en Argentina fue muy bueno: con mi propio equipo llegamos mucho más lejos de lo que proyectaba la casa matriz en 2009, con una realidad económica nacional siempre muy difícil de explicar. Se empezaron a ver todos los productos en todos los puntos de venta, y se dejaron las bases muy sólidas para que se sigan desarrollando.
¿QUÉ TAN CLAVE ES LA CONSTRUCCIÓN MARCARIA?
GD: Estuve rodeado muchos años de un gran equipo de trabajo que venía de Allied Domecq (con los mencionados Otero, Jares, Chiaraviglio, con Mariano Maldonado en Marketing, Julián Capocotta y Hernán Cravea en On Premise, y Marcelo Osorio como externo en Promociones), convencido que la Construcción Marcaria te traía todo lo demás. No solo es una expresión de deseos o palabras lindas. Siempre el foco fue construir en el canal On Trade y en Redes Sociales, que eran incipientes por entonces y apuntamos a ese soporte antes que otras. A la par, estuvimos 6 años sin hacer publicidad masiva. Te lo decía en un reportaje en 2006: “Estar en contacto con el On Premise es clave. Es la única forma de desarrollar marcas de bebidas espirituosas en cualquier lugar del mundo”.
¿HOY SE VIVE UN CORTOPLACISMO EXASPERANTE, NO?
GD: Sí. Las multinacionales acortaron los procesos de construcción marcaria, tan dependientes de resultados económicos al corto plazo, sin paciencia, que no te permite un pleno desarrollo en Argentina como en el mundo. Todos hablan de “visión estratégica”, pero te miden y deciden con resultados a corto plazo. Las marcas necesitan tiempo!, mínimo al mediano plazo. Salvando Gins y Vodkas, que no son tan complejas de producir, las marcas de Spirits exitosas globales son más que centenarias. Hay que tener paciencia, conocimientos, creatividad y capacidad de desarrollo, y tampoco abundan en la Industria.
NO SALEN MUCHAS NOVEDADES TAMPOCO…
GD: En el mundo a la gente siempre le ha gustado o espera escuchar la palabra “NUEVO”, le encanta. Pero muchas compañías globales han venido perdiendo capacidad de sorprender y lanzar con fuerza nuevos productos. A veces esperan tanto para importar una marca, que localmente le surge un Mee Too (copia o sustituto), que le genera enormes perjuicios en tiempo y dinero. Caso, Speed y Red Bull a fines de los 90’s. Hoy existen oportunidades para los importados también, al menos para empezar a desembarcar en Puntos de venta seleccionados.
De todos modos, el hecho que Argentina sea un mercado de 2do o 3er orden para las multinacionales de 1er Mundo, te permite construir al mediano plazo y quizás dar una sorpresa. Algo así fue Campari en la década pasada, que de números insignificantes pasó a ser el 3er mercado mundial de la marca.
¿QUÉ FUE CLAVE PARA LA SUBA DE BITTER CAMPARI?
GD: Al heredar la marca en 2008 elevamos su imagen, pero con accesibilidad en el precio y distribución, estableciendo con mayor aspiracionalidad un vínculo muy cercano con los consumidores. Más allá de sus grandes atributos marcarios como la autenticidad, el color, lo sofisticado e internacional, el sabor amargo, etc., la estrategia fue ser simple en lo táctico: pocas cosas y claras. Hicimos algo distinto: recreamos el concepto de “aperitivo premium” en Argentina. Salimos a pelear un momento de consumo, muy convencidos.
Fuimos consecuentes en el tiempo, no reviendo planes cada 3 meses, ni abandonando al año, ni pegando golpes de timón. Confiando en el equipo y manteniéndolo motivado para grandes objetivos, por ej. al principio llegar a las 100mil cajas de Bitter Campari; posicionar al país como importante para la compañía, etc. Deben existir buenos vínculos, más allá que las multinacionales han estructurado todo. No me gusta cambiar todo un plantel, porque no suele funcionar.
¿UNA EMPRESA DE CONSUMO MASIVO DEBE BUSCAR +RENTABILIDAD O +VOLUMEN?
GD: A una multinacional como filial de un mercado, le podés reportar mayor Rentabilidad o Crecimiento. En mi época, Campari Group estaba muy motivada por el Crecimiento, para acortar la brecha contra otros grupos globales. Pero con las políticas económicas de un Gobierno y otro, acá es muy cambiante el tipo de cambio, entonces a la vista de las centrales vendés muy barato un tiempo, y en otro muy caro en u$s. Y cuando hay una inflación alta -del 50% para arriba-, como suele pasar aquí, es muy difícil medir resultados económicos, pero siempre fácil medir volúmenes.
El mundo fue hacia la Rentabilidad primero, pero OJO!: olvidarse de los volúmenes te aleja de los consumidores, de sus hábitos. Ahí te saltan a otras categorías y/o formas de consumo. Tampoco hay que bajar precios para mantener las ventas a toda costa. Cinzano en los 50’s vendía 1 litro per cápita, parecido a Fernet Branca actual, y hoy 10 veces menos, la ginebra y licores igual…
En definitiva, no es Rentabilidad o Volumen, sino un mix. Solo Volumen no es viable. Después hay objetivos de rentabilidad, de precio promedio, de market share, etc.
¿Y CÓMO VES A LA INDUSTRIA DEL VINO?
GD: Ofrecí una conferencia en Mendoza para el INV, en el marco de “El futuro del vino” en octubre/2024, que está completa en Youtube. Creo que deben volver a mirar al consumo masivo, no solo a la “mesa premium o de lujo”. Perdieron el consumo cotidiano y la mesa familiar, por hacer hablar solo a los enólogos, tanto de las variedades y métodos de producción. Perdieron versus la cerveza y ahora vs. el Fernet muchos espacios de consumo con estrategias erróneas, además de no tenerle confianza a la innovación, ni en tiempo ni en inversión.
Hay que renovar el éxito que han tenido con New Age por ej., creando la categoría de frizzantes. No hay que tener miedo a ser un poco transgresor con los vinos blancos, por ej. de menor graduación y con formas de consumo no tan cerradas, por ej. con hielo o con gaseosa pomelo. Los consumidores encuentran formas que las empresas no, que quedan pasivas, o las ignoran.
Pero sobre todo, le siguen hablando solo a un público muy acotado, con mensajes siempre autorreferenciales, con una sobreinformación que deja fuera a la gran mayoría. Le dieron tanta sofisticación al vino, en precio y narrativa, que un consumidor promedio temía quedar mal por no saber.
La competitividad no pasa por ganar más medallas que otras bodegas. He vendido vinos por 25 años y te enamoras de ese mundo, pero es un negocio que debe ser sustentable. Todos los informes vienen mostrando hace años, desplomes de ventas dentro y fuera del país. La industria necesita un replanteo muy profundo. Si no cambian, los resultados seguirán siendo los mismos.
YENDO A ESPAÑA, ¿CÓMO FUE LLEGAR COMO CEO?
GD: Quería probarme en un mercado de 1er Mundo. En 2019 hablé con mi jefe Bob Kunze-Concewitz, CEO mundial (hasta abril/2024) y le planteé que había cumplido un ciclo. Fui 5 años Director General en Argentina, más otros 5 para toda Sudamérica. A principios de 2020 iba a asumir en España que tenía 6 años de operación, pero llegó la pandemia. Pude viajar recién en agosto. Ese año fue un desastre para la compañía, ya que el 70% de las ventas eran en el canal On Premise, que estaba 100% cerrado. Luego de la pandemia la gente en todo el mundo salió a consumir como el último día, eufórica, lo que provocó un auge en la Industria. Pero el fin de fiesta fue duro, ya que los números volvieron al nivel de 2019. Muchos CEOs pifiaron las proyecciones y aun persisten crisis importantes en varias multinacionales.
En España nunca se había ganado plata. Pasamos a ganar, con una rentabilidad superior al promedio mundial dentro de la compañía. Facturación y volumen los duplicamos, con el mismo equipo y estructura (menos 3 Directores que eran posiciones no necesarias), de la mano de APEROL vendiéndola en regiones donde no estaba, luego Cinzano y algo de Campari. Fue un trabajo de “pico y pala” bar por bar. De hecho, en los Reportes mundiales por 2 años y medio destacaban la performance de España en Europa. Hablo con mi sucesora que promoví siendo Directora de MKT, y le sigue yendo bien.
¿ALLÍ TAMBIEN LA MARCA FOCO ES APEROL?
GD: Sí. Vendía más del doble que Campari: unas 110 mil cajas de 9 lts anuales. Aperol tenía una muy buena penetración en toda la Costa Mediterránea (Barcelona, Islas Baleares, etc.), con mucho potencial pero falta de reconocimiento en el resto del país. En medio de la pandemia, del 1/sept. hasta fin del 2020 visité 46 de las 50 provincias de un país con 47 millones de habitantes, pero con 84 millones de turistas por año. Era inusual viajar y los aviones iban vacíos, a la vez que los clientes que visitábamos se sorprendían. Era clave entender las culturas (de consumo) tan diferentes de cada región, porque parecen países distintos, con consumos muy distintos. En el Sur, Andalucía con una población numerosa y predominio de sabores dulces. No vendíamos mucho de nada. En el Norte, en el País Vasco andábamos mejor con Campari, que se combinaba con vermuts caseros. Así que hicimos planes más complejos de Venta y de Trade Mkt pero regionales, invirtiendo menos pero distinto: más en Madrid y Andalucía, que en Barcelona donde estaba el foco. Es un error invertir donde más se vende, sino donde necesito que conozcan las marcas. Es estratégico, hay que ir a buscar consumidores donde no los tenés, no cazar en el zoológico. De todos modos, también se trata de mantener lo que funciona bien, y no destruir el trabajo hecho por la gestión anterior.
¿PERO POR QUÉ TE VOLVISTE?
GD: Extrañaba… Mi trabajo estaba hecho, aunque el CEO mundial quería que siguiera un año más. Era seguir para detalles finitos, discutir por el 1 o 2%, cuando a mí me gustan los cambios grandes.
Entonces a principios de 2024 me instalé en mi casa de Cariló, para luego empezar algunos trabajos de coaching en empresas de consumo masivo (no bebidas).
En ese verano me llamó DIEGO MILITO -actual Presidente de Racing Club- para una serie de reuniones, estudiando si se presentaba a las elecciones de dic./2024. Se decidió entonces me convocó al proyecto como vocal y responsable de la Comisión de Marketing y Comercialización. Así que pude viajar con él a Italia y España, visitando clubes y viendo en acción a exjugadores de Racing como Lautaro en el Inter de Milano.
Yo ya había trabajado en la presidencia de Rodolfo Molina (2009-2012), pero no en Comisión Directiva. Todo siempre ad honorem, siendo un club muy austero además. Milito ganó a la lista oficialista con el 60,3% y asumió el 19/dic./2024.
¿Y QUÉ EMPEZASTE A IMPLEMENTAR EN RACING?
GD: Desde el Marketing, reforzar la idea de ser el “Primer Grande” a socios e hinchas. El objetivo inicial es posicionar a Racing entre los 3 más grandes del país, después de River y Boca que tienen una masa societaria mucho mayor. Por ahora somos 3ros en Instagram en seguidores e interacciones, en rating por TV, ventas de camisetas, merchandising, etc. Fue muy grande el espaldarazo de ganar la Copa Sudamericana, la Recopa y el liderazgo de Diego Milito.
Luego dar un salto de calidad en términos de ingresos, cambiando sponsors de la camiseta y agregando un 5to espacio disponible, en los pantaloncitos. También trabajamos los sponsors de las categorías menores, en 31 disciplinas distintas. Los clubes son un sostén de la sociedad, tenemos un colegio con 700 alumnos y la CD acaba de comprar un nuevo edificio (como hizo River por ej.).
Hicimos una campaña masiva de socios en julio último, con todas las celebridades conocidas hinchas del club, con excelentes resultados. Y en resumen, profesionalizar todas las áreas de la institución, mejorando la infraestructura como elemento clave, a la par que existen proyectos para remodelar el Estadio en el mediano plazo.
Cada vez que en la semana y a casi todos los partidos voy al Cilindro, lo disfruto muchísimo, porque lo extrañé horrores cuando me fui a España. Desde que mi abuelo gallego y mi papá me llevaron a la cancha por 1ra vez en 1966, no falto hace casi 60 años!
UN CV ULTRA PREMIUM
Contador Público Nacional (UBA), con estudios de especialización en el exterior, comenzó en Finca Flichman en febr./1986 en Administración y Finanzas. En julio/1990 pasó a ser Gerente Comercial.
A los 5 años empezó en la exmultinacional canadiense SEAGRAM’S como Director Comercial para Argentina, Chile y Uruguay, hasta el fin del milenio, duplicando la operación en 4 años.
En abril/2002ingresó en la exmultinacional inglesa ALLIED DOMECQ, como Director para Arg. y Brasil, donde tenían Plantas. Su alta performance le valió ser Presidente de la AAM – Asociación Arg. de Marketing.
En ago./2005 al venderse principalmente a la multinacional francesa Pernod Ricard, Gustavo se fue para formar SABIA S.A. desde 0 como socio y presidente.
A fines de 2008 CAMPARI GROUP les compró el 70%, y en 2011 el 30%.
En 2015 lo nombraron CEO para Sudamérica y en 2020 para España, donde se retiró el último día de 2023.
Desde dic./2024 es Presidente de la Comisión de Marketing y Comercialización, además de vocal de la C.D. de RACING CLUB.
