LA SITUACIÓN (CRÍTICA) DEL MERCADO DE BEBIDAS EN ARGENTINA, DESDE UN REFERENTE DE LA INDUSTRIA

DANIEL MEROLA, DE AMPLIA TRAYECTORIA DE +30 AÑOS Y ACTUAL ASESOR DE CBGB DISTRIBUIDORA, SE ATREVE COMO NADIE A EXPONER UN ESCENARIO MUY COMPLEJO, VITAL DE ENTENDERSE

Ninguna novedad es la situación económica sumamente crítica del país, sobre todo en términos de consumo de la población, y que obviamente viene impactando de lleno en la Industria de Bebidas que aquí abordamos hace muchos años. Algo que se sabía iba a suceder, y que explayamos en una larga nota de análisis, a 2 días de asumir el presidente actual: “CAMBIO DE GOBIERNO ARG.: QUÉ (TORMENTA) SE VENDRÍA EN EL MERCADO DE BEBIDAS Y GASTRONOMÍA” (ver aquí).
Inflación desde noviembre 2023 a julio 2025 del 219,8%; Dólar Blue igual período solo un 38,8%; Inflación en Dólar Blue 130,4%, y en definitiva un modelo económico que busca secar de pesos la plaza, para que los ahorristas gasten sus U$S en pagar los consumos. Por ende, el consumo derrumbado que más afecta a consumidores por supuesto y cadena comercial.

Apenas pasando la mitad del año, se vuelve imprescindible tener conocimiento de los que está pasando y nada mejor que volver consultar a un experimentado referente como DANIEL MEROLA (57) (ver entrevista aquí), de más de 30 años en la Industria de Bebidas, dueño de la vinoteca/bar/ecommerce The Cult Dany, ex Gerente de Venta por casi 2 años en DBA, y actual asesor comercial de la destacada Distribuidora porteña CBGB (ver nota aquí).

DANIEL, VOS QUE EN +30 AÑOS VIVISTE TANTAS CRISIS DESDE LA INDUSTRIA ¿CÓMO VES LA COYUNTURA ARGENTINA?

DM: Desde la macro-economía, una caída de consumo no menor en general, sobre todo en supermercados, y bebidas con y sin alc. más fuerte aun el último año 2023 vs 2024. Tal vez derivado a tiendas de cercanía como autoservicios, con compras chicas y diarias.
Por su parte, el canal On Premise (bares, restaurantes) muy afectado con caídas de consumo por encima del 35%. Tampoco se salva el e-commerce, con Mercado Libre que con los envíos encareció todo. El post-pandemia en el mundo mostró que se fue volviendo al consumo anterior, pero en Argentina se cae el consumo hace 2 o 3 años. Sin contar que la amplia mayoría de los consumidores tienen las tarjetas tapadas, usándolas para las compras de alimentos en supermercados, y pagando enormes intereses a los bancos. Esto se refleja en la baja del ticket promedio, sea en una tienda de bebidas o en el On Premise.

¿ES LA ÉPOCA TÍPICA DE CONSUMO DE MARCAS “B”?

DM: Ya lo atravesé cuando estaba en Pepsi en los 90’s y cuando pasó el estallido con De la Rúa a fines de 2001 en Cervecería Quilmes. Ya en 2002 se consolidó con marcas alternativas o B de las mismas compañías Coca Cola y Pepsi, para cubrir share aunque no tuvieran rentabilidad, solo para que no perdieran consumo contra otras gaseosas más económicas. Son ciclos, porque por ej. entre 2006 y 2010 pasó lo opuesto: se compraba por marca y precio alto, siendo años gloriosos para el segmento súper premium en este país.
El caso emblemático viene siendo Manaos, que como gaseosa de bajo precio consolida un segmento que termina teniendo un 20% de mercado (share). Pasa que hoy el consumidor ni llega a comprar esas marcas B!, de hecho cae hasta el agua mineral… Estamos en la C!
Esto se da también en el fernet, con una caída de 1 millón de cajas del líder, un 18% aprox., con el 30% de ese volumen que se fue para marcas B que están a la mitad de precio o menos.

LAS CERVEZAS Y VINOS NO ESCAPAN A ESA SITUACIÓN…

DM: Cayeron un 25% en 2024 y este año van por el mismo desplome. Y no parece que fuera directo a otras bebidas, aunque sí es muy probable que el Fernet recolecte una parte. Un proceso retrógrado que viene desde 2020, con aumento de listas de precios de las cerveceras grandes, desmedidos cada mes, hasta el 180% anual! Con esos precios AHOGARON la categoría.
En el caso del VINO es complicado también, aunque la caída general es menor, 6% el último año, beneficiado por la caída de la cerveza, que quiso mantener precios cada vez más altos. El Vino realmente se tornó por decisión de las bodegas, más accesible y competitivo un 30% abajo aprox. Y la cerveza al revés, 30% más cara aprox. Por ej. una Grolsch de litro sale $arg.5650, y un vino “Cordero con Piel de Lobo” a $3900. Así se ven a jóvenes que toman cada vez más vinos en segmentos bajos de $3000 a $10000, en lugar de cervezas.
El Vino, dependiente de un cultivo como la Uva con cosechas anuales, terminan con sobreproducción y además de caer en ventas caen en precio. Por eso se ve que terminan comprando vinos base a Chile por un lado, y por otro es imposible crecer en exportaciones con un dólar tan bajo y poco competitivo para vender afuera.

¿CÓMO ENFRENTAN ESTO LAS COMPAÑÍAS DE BEBIDAS EN GENERAL?

DM: En 2024 salvaron sus balances porque los resultados están dolarizados, siendo que el U$S está bien bajo. Todas las multinacionales están ganando en U$S, por lo cual aunque pierdan litros para estas empresas es la panacea casi. Es el modelo predilecto del perder volumen e igual ganar en U$S. Porque aunque tengan costos dolarizados, pueden girar utilidades a las casas centrales.
En varias se ven procesos de ajuste, aunque no en las misma proporción que las caídas de ventas, pero en general no le llaman “crisis” sino como un “reordenamiento”. Les exigen regionalmente a las filiales locales ciertos resultados, a los que tienen que llegar sí o sí aunque sacrifiquen litros.

¿EMPRESAS QUÉ NO LES PREOCUPA TANTO VENDER MENOS?

DM: Claro. Por ej. hoy se vende lo mismo que en 2015, o sea se retrocedió pero quizás en U$S ganen más. Por eso no se ven bajas de precios de las marcas líderes o las más conocidas, como reacción a las caídas de ventas. En enero de 2024 proyectaron con un Dólar de 1800, y al quedar clavado en 1200 han ganado mucho dinero para girar, aunque hayan perdido por ej. un 30% de ventas. Si ceden litros por plata, los accionistas felices. Casos sabemos, de empresas con la caída más grande de su historia en litros, a la vez que fue su mejor año económico.

HAY MENOS CIRCULANTE EN LA CADENA COMERCIAL A LA VEZ…

DM: A las empresas masivas les termina siendo favorable además, porque depuran stocks en los canales, es decir, existen menos producto en distribuidoras y supermercados. Esto les permite controlar mejor los precios de venta y aplicar aumentos de listas. A los grandes hipermercados se les cortó los negocios de volumen: revender mercadería que va a circular entre distribuidores. Es que en este país, la mitad es distribución informal.
En cambio para las empresas nacionales medianas y chicas, que no llegan a tener grandes dividendos, los desplomes de ventas ponen en jaque a todas. Son 100% dependientes de las ventas en el mercado interno. Sin dudas todo esto afecta a las distribuidoras de bebidas y a los consumidores.

AHORA, SI ESTE AÑO O EL SIGUIENTE SE DEVALÚA, LA ECUACIÓN SE LES COMPLICA MAL A IMPORTADORAS Y MULTINACIONALES…

DM: Y van a estar en el horno. Porque no van a tener ni la plata ni los litros. Van a tener que ir a recuperar parte del consumo derrumbado, y eso va a tener que implicar invertir, ser creativos, abiertos y muchos precios van a empezar a bajar. Se verá realmente mayor competitividad.

SI FUERAS UN BODEGUERO, ¿QUÉ HARÍAS?

DM: Es que las bodegas fluctúan, pero no tienen Estrategia. Parece que lo único que se fijan es el precio que compran la uva y que van a vender, pero después NO tienen estrategias de canales. Las más grandes líderes que son pocas y sí la tienen, pero las chicas y boutique no tienen políticas comerciales ni de comunicación. Muy pero muy lejos de las cerveceras grandes y de las multinacionales de Spirits. Incluso las grandes bodegas no se renuevan, siempre lo mismo: las catas, la mesita en las ferias…
Exceptuando casos como los de Catena, que el mercado reconoce como un líder nato, bien presente en todos los canales. También Salentein para destacar, muy prolijos en precios, en calidad y en sus marcas. Luego La Rural, más proyectos como Durigutti y Riccitelli por ej.
En espumantes Chandon, que atrás no tiene a nadie, que justamente es parte de una multinacional. Esta es una empresa que tiene muy claro su política de precios y marcas. Por eso los números muestran que son las que mejor resisten la crisis.
Pero respondiendo tu pregunta, es importante por una parte, que de cara a las distribuidoras las bodegas se comprometan a respetar los precios de venta por canal, lo que (casi) ninguna hace. Te quieren vender mucho más caro, que lo que circula en el mercado y poder conseguir enseguida. El problema siempre son los diferentes precios que existen para un mismo producto.

SALVO MUY POQUITAS, LAS BODEGAS NO CONSTRUYEN MARCAS COMO OTRAS INDUSTRIAS.

DM: Exacto. Las bodegas que no tienen marcas construidas, no tienen demanda realmente. Trabajan en el precio pero no en la construcción de marca. La mayoría de vinos parecen commodities, porque no saben generar valor. Deben asimilar que a precio bajo vende cualquiera. Despachan y no venden en realidad. Generar valor no es ganar algunas medallitas y no hacer más nada. Es increíble la enorme brecha en creatividad y visión con otras industrias. Se debe usar toda una serie de herramientas para poder conectar con el consumidor y saber diferenciarse. Esto es 100% básico e indispensable. Si todas las 300 0 400 bodegas ganan 50 medallas c/u, nadie puede distinguir nada.
Claramente los bodegueros deben cambiar de paradigma, evolucionar hacia la visión que hace décadas implementa las multinacionales de bebidas, que a priori ponen de verdad el foco en el consumidor.

BODEGAS Y EMPRESAS VARIAS, ¿CÓMO DEBERÍAN TRABAJAR EMPEZANDO POR LAS DISTRIBUIDORAS?

DM: Bodegas chicas deberían cambiar hacia el formato Comodato o Consignación, porque no hay forma de comprarles hoy día una cantidad que uno ya sabe en una distribuidora o vinoteca, que no va a rotar porque no tiene demanda. Hay que pagar a la bodega por lo que se vende, en esta situación puntual. No alcanza el plazo de pago a 30 días. Ni a 90 cuando quieren mínimo de venta por cantidad de cajas.
En años anteriores sobrecargaban de stock el canal. Pero hoy no hay $$, la demanda se derrumbó. Por eso entendiendo cada canal, zonas y clientes al que se dirigen, las bodegas deberían acompañar con medidas ad hoc al distribuidor, con un presupuesto y plazos de pago en función de la venta.

DISTRIBUIDORAS COMENTAN QUE NADIE LAS VISITA YA….

DM: Es que no tienen más ya los ejecutivos de venta o “comerciales” en la calle. Son administradores de facturación que ponen las empresas para atender los distribuidores. Nadie los visita, por ende las empresas no saben información clave como volúmenes, tendencias, universo de clientes por rubro y canal, oportunidades, etc.. Tampoco salen junto a las distribuidoras a ver clientes. Yo creo que los comerciales de bodegas y empresas “tocan de oído y no leen partituras”.
En definitiva, más allá de las categorías que trabajen, los que sepan capitalizar rápido toda esa gestión comercial, van a leer mejor el mercado, tendrán más agilidad para tomar la delantera, y seguramente saldrán mejor parados de esta coyuntura complicada para todos.

¿Y CON CBGB QUÉ RELACIONES CON EMPRESAS PLANTEÁS?

DM: Ahora aportando como consultor en una nueva etapa de CBGB, estamos rearmando la estructura comercial. Con nuevos ejecutivos de venta y una planificación minuciosa de zonas y tipos de puntos de venta por canal y rubro, a la vez por volumen y categorías. Así empezaremos a sentarnos con las empresas para relanzar las dinámicas comerciales, bajo un formato más avanzado y provechoso para ambas partes. Para poder meetear, alinearnos, ya que estamos para brindar nuevas soluciones y desarrollos en zonas no abordadas, o descuidadas. 
El desafío hoy es estar atento a los cambios y adaptarte, sino estás out. Veo una clara oportunidad de salir a buscar facturación a la calle, PDV x PDV, con una fuerza de ventas nueva, bien capacitada. Pero se necesitan herramientas desde las empresas para generar clientes compradores. Todo con una metodología imprescindible, con objetivos concretos, medibles y auditables.

¿CÓMO VES QUE BODEGAS Y EMPRESAS VIENEN TRABAJANDO EN EL CANAL?

DM: Es increíble que estando en 2025 (casi) todas las distribuidoras NO trabajen con objetivos. Y encima las empresas las apoyen! Hay varios casos de empresas con sistemas de acceso a lo que venden ciertas distribuidoras “aliadas” o VIP, pero eso es información básica sin análisis cualitativo, ni por zonas ni tampoco visitan PDV’s claves para comprobar los desempeños. No existen más las reuniones de calidad, la planificación en conjunto, y mucho menos las recorridas de mercado.
Como fuere, planteo hacia las empresas un tipo de estrategia que es para esta coyuntura porque realmente lo necesitan. Si la situación económica cambia o mejora, la estrategia será otra sin dudas. Es irracional seguir siempre igual, como si estuviéramos en pandemia todavía… Tampoco sabemos qué 2026 se presentará, por lo que hay que ya trabajar mejor para lo que venga, como sostengo: en la “diferenciación” y atento a los “cambios constantes”…

“Creo que el contexto a nivel recesión económica es sumamente complejo en general, y en particular a la categoría de bebidas le pega muy de lleno. Hay menos ocasiones de consumo (menos fiestas, menos salidas comer, menos juntadas,  etc.) y eso se va trasladando a toda la cadena de suministro. Y, además de esa merma en cantidad de litros, también se están consumiendo productos de menor precio.
No obstante, creo que estos contextos de crisis y sumamente desafiantes, representan excelentes oportunidades para aquellos “jugadores” que estamos mejor preparados y tenemos la experiencia, la eficiencia, la capacidad y la creatividad necesaria a la hora de agregar valor, tanto a bodegas, productoras, importadoras, como a clientes de distintos canales altamente exigentes en este contexto.”
JOAQUÍN GARCÍA, CEO CBGB Distribuidora